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Teamarbeit in der Automobilindustrie – Toyota versus Volvo

PlayEine Autofabrikhalle (nachgestellte Szene)
Teamarbeit in der Automobilindustrie | Video verfügbar bis 17.10.2019 | Bild: WDR

Anfang des 20. Jahrhunderts wollen immer mehr Menschen autofahren. Die Herstellung wurde im Jahr 1913 durch Henry Fords Einführung des Fließbands revolutioniert. Ford produziert dadurch Stückzahlen, die alle Vorstellungen übersteigen: Es ist die Geburtsstunde der Massenproduktion.

Toyota - Schneller, Besser, Weiter.

Taiichi Ohno in einem Toyota-Montagewerk (nachgestellte Szene)
Taiichi Ohno. Strenger Vorgesetzter mit dem Blick für Details. | Bild: WDR

Diese Massen will auch der Automobilhersteller Toyota Anfang der 1950er-Jahre erreichen. Auf der Suche nach geeigneten Führungskräften für die Motorenabteilung stößt man auf Taiichi Ohno, einen ehrgeizigen Manager, der sich bereits einen Namen gemacht hat.

Ohno trägt immer ein Stück Kreide mit sich. Wann immer eine Maschine nicht wie erwartet funktioniert, malt Ohno mit der Kreide einen Kreis auf den Boden rund um die Maschine. Der zuständige Vorgesetzte muss so lange im Kreis stehen und die Maschine betrachten, bis er weiß, wie man sie verbessern kann. Die Japaner nennen es "Kaizen" - die ständige Bestrebung nach Verbesserung.

Ohno krempelt die Arbeitsphilosophie in den Toyota-Werken komplett um.Bislang gelten Fließbandarbeiter als austauschbar. Sie sollen nicht denken. Sie sollen ihre Arbeit einfach ausführen. Ohno aber nimmt sie in die Verantwortung. Die Monteure sollen für die Qualität ihrer Arbeit geradestehe und Verbesserungsvorschläge machen. Doch das System ist streng hierarchisch: Das Management bestimmt, was ein Team machen soll und wie. Außerdem müssen die Team-Arbeiter mehrere Maschinen gleichzeitig bedienen, denn das spart Zeit.

Alles muss schneller und besser werden. Wer dem hohen Leistungsdruck nicht gewachsen ist, wird ausgetauscht. Aber das Toyota-System funktioniert. Als Taiichi Ohno seine Arbeit in den 1950er-Jahren beginnt, stellt Japan 30.000 Fahrzeuge her. 1980 erreicht das Land die elf Millionen-Grenze. Toyota ist bis heute der größte Autohersteller der Welt.

Unter dem Begriff "Lean Production" - schlanke Produktion - revolutioniert das Toyota-Produktionssystem die Fertigung in der Automobilindustrie.

Volvo - Identifikation mit der eigenen Arbeit

Arbeiter und Manager betrachten etwas (nachgestellte Szene)
In Kalmar steht die Zufriedenheit der Arbeiter an erster Stelle.  | Bild: WDR

In Schweden steht die Autoindustrie in den 1970er-Jahren vor einem Problem: Es gibt zu wenig Arbeitskräfte. Die wenigen, die der Markt hergibt, gilt es für die harte und schlecht bezahlte Arbeit in der Montage zu motivieren. Denn 70 Prozent der Arbeitnehmer kündigen die Fließbandarbeit bereits im ersten Jahr. Das Traditionsunternehmen Volvo ist deswegen bereit außergewöhnliche Wege zu gehen. Eine Arbeitsgruppe aus Managern, Produktionstechnikern, Architekten und Soziologen konzipiert ein Werk, das frei von den konventionellen Gedankenmustern sein soll.

1974 ist es soweit. Das Werk in der Kleinstadt Kalmar geht in Betrieb. Hier sind Arbeitskräfte in Teams organisiert, die relativ autonom agieren. Die Produktionsvorgaben müssen zwar eingehalten werden, aber den Weg zum Ziel sollen die Monteure selbst mitbestimmen dürfen.

Wenig später geht Volvo das Projekt in einem Werk zur Endmontage noch kompromissloser an. In Uddevalla übernehmen ab 1989 kleine Teams von acht bis zehn Mitgliedern die komplette Montage der Autos. Jedes Fahrzeug besteht aus sieben Arbeitsabschnitten: nach einer langen Lern- und Einarbeitungszeit von 16 Monaten sollen die Beschäftigten zwei bis drei solcher Arbeitsabschnitte beherrschen. Je mehr bzw. je besser ein Arbeiter die einzelnen Schritte beherrscht, desto besser der Lohn. Eine Reihe von Arbeitern ist bereits in der Lage, ganze Autos allein zusammenzubauen.


Die Hierarchien sind flach. Die Führungsfunktionen wechseln monatlich zwischen geeigneten Teammitgliedern. Teams wählen ihre Mitglieder selbst aus. Eine gesunde Mischung aus Jung, Alt, Frau und Mann soll zu einer "Unterstützungskultur" führen. Das macht die Teams innerhalb des Volvo-Konzerns nicht nur zufriedener, sondern auch produktiver.

Auf dem globalen Auto-Markt gilt die Produktivität der Schweden jedoch als gering. Die Teams arbeiten zu langsam und die Qualität der Fahrzeuge ist sehr unterschiedlich. Volvo beendet das Projekt schließlich und passt den Fertigungsprozess an die moderne Massenproduktion an.

Der Weg der Optimierung schlägt den sozialen Kompromiss

Im Unterschied zum japanischen "team concept", stellt das schwedische Modell einen sozialen Kompromiss zwischen den unterschiedlichen Interessen von Betrieb und Arbeitnehmern dar. In Japan liegt die Betonung nicht auf der "Teilhabe" der Arbeiter, sondern auf der Zustimmung zu neuen Maßnahmen. Toyota ist damit schlicht profitabler und flexibler als Volvo.

Klar ist, dass der Erfolg der Teams eng mit der demokratischen Kultur des Landes verbunden ist.Japanist auch nach dem Zweiten Weltkrieg hierarchisch geprägt. Schweden ist liberaler - Gewerkschaften und Arbeitskräfte haben deutlich höhere Erwartungen an einen Arbeitsplatz.

Bemerkenswert bleibt, dass Uddevalla der Vorstellung einer wirklich "schlanken" Produktion - mit Dezentralisierung, flacher Hierarchie, funktionaler Integration, Komplettbearbeitung in sich weitgehend selbst regulierenden Gruppen - weit eher entsprach als irgendein anderes Werk der Automobilindustrie.

Autor: Fabian Wolf (WDR)

Literatur
Auer, Peter / Penth, Boris / Tergeist, Peter (1983)
Humanisierung des Arbeitslebens
Forschungsbericht des Bundesministeriums für Forschung und Technologie
Berlin: BMFT

Berggren, Christian (1991)
Von Ford zu Volvo. Automobilherstellung in Schweden
Berlin: Springer

Liker, Jeffrey K. (2013)
Der Toyota Weg. 14 Managementprinzipien des weltweit erfolgreichsten Automobilkonzerns
München: FBV

Stand: 20.11.2014 15:00 Uhr

Sendetermin

Sa, 18.10.14 | 16:00 Uhr